Уметь конфликтовать должен любой успешный руководитель. Какая бы «бирюзовая» (человеколюбивая, вовлекающая) организация ни была, люди везде люди, и в любом коллективе надо уметь себя поставить. Если вы не умеете конфликтовать — вас быстро перестанут воспринимать всерьез.

К счастью, это вовсе не означает необходимость сражаться ни на жизнь, а на смерть, или вести изнурительные позиционные войны. Достаточно решительно отреагировать на первые неприемлемые ситуации, после чего вы быстро занимаете адекватное положение в иерархии, а конфликты сходят к неизбежному минимуму (не берем сейчас компании, в которых преобладает политическая культура и подковерные конфликты составляют большую часть организационной динамики).

Более того, когда поводов для конфликта нет, вы можете быть просто зайчиком: оказывать команде максимум поддержки, быть со всеми супер-дружелюбными, пить вместе кофе, обсуждать детей и т. д. Лично я предпочитаю такой режим взаимодействия, поэтому новые команды первое время думают, что я что-то типа кота Леопольда и начинают проверять мои границы. Тут я включаю другой режим.

Приведу пример из своей практики руководителя проектов.

Показательная реакция на неприемлемое поведение

Я пришел в компанию, где проектное управление находилась в зачаточном состоянии, и в целом «культура исполнения» прихрамывала. Например, участники совещаний могли позволить себе опоздать на 20, 30 и даже 40 минут на часовое совещание. А что поставленные задачи будут выполнены без напоминания можно было не рассчитывать.

Я некоторое время присматривался к коллективу, выяснил границы своих полномочий в плане наведения дисциплины с руководителем и заручился его поддержкой — это важно!

Потом в один прекрасный день, когда половина участников пришла на совещание, а половина — еще нет, я выждал «джентльменские» 15 минут, после чего с холодком в голосе объявил, что отменяю совещание по причине неявки участников. Вышел из переговорки и закрыл ее на ключ.

Вернулся на рабочее место и отправил участникам письмо примерно следующего содержания (в копии — руководство):

Коллеги, я вынужден был отменить сегодняшнее совещание по причине неявки участников.

Следующее совещание по календарям мы можем поставить только на следующей неделе.

Это означает, что у нас на одну неделю меньше времени на <такие-то задачи по проекту, в цифрах>.

Работы предстоит много, прошу всех собраться и в дальнейшем такого не допускать.

И приложил к письму следующий слайдик:

В ответ на это некоторые опоздавшие участники написали мне, что они задержались, идя из другого корпуса (8-10 минут хода), на что я предложил сдвинуть начало всех совещаний на 15 минут: 13:15, 14:15, 17:15 и т. п., но приходить вовремя. Этого правила мы в дальнейшем и придерживались на проекте.

Опоздавшие участницы на следующее совещание пришли за пять минут до начала и почему-то спрашивали меня, женат ли я =) А часики со слайда вся компания вспоминала еще как минимум полгода, и друг другу угрожали, дескать «вот Вася сейчас поставит тебе часики».

Это мне сильно помогло наладить в команде дисциплину, за которую полгода спустя участники меня, кстати, благодарили, и рады были поработать со мной над другими проектами.

Почему это сработало?

1. Я дождался реального косяка со стороны участников, причем не в адрес себя, а в адрес других участников. Вспоминаем первый пункт конфликтной стратегии!

2. Я наехал «по фактам»: показал, что съезжают сроки, сделал опоздание наглядным.
3. Я облегчил участникам путь навстречу: предложил вариант, который поможет им не опаздывать.