Делюсь простым приемом, который вы можете начать использовать прямо сегодня, и который стоит ноль рублей.

Ситуация: руководя проектом внедрения ИТ системы по управлению проектами для крупного государственного заказчика, я столкнулся с тем, что у нас периодически фачатся задачки, не связанные непосредственно с разработкой. Отправить заказчику заметки к релизу, проверить стенд, что он не отвалился, согласовать приоритеты задач в релизе… Это создавало большой объем доп. работы и влияло на нашу репутацию в глазах заказчика.

Решение: мы собрались с командой и выписали все регулярные процедуры, не связанные с разработкой, которые надо делать в ходе релиза. После этого я внес их в таблицу на гугл-докс и простейшей формулой привязал срок исполнения к дате релиза. Красным цветом выделяются просроченные строки.

Для каждого релиза создается новая таблица, заполняется номер и дата релиза, после чего таблица превращается в план. На ежедневной планерке мы проходим по таблице, смотрим, какие из процедур приближаются, актуализируем статус. Статус может быть «пропущено», но каждый раз это осознанное решение.

Первые несколько релизов мы выявляли какие-то неучтенные ошибки и сразу же вносили соответствующие действия в таблицу. Таким образом через несколько релизов мы уже не забывали ничего.

Эффект: во многом благодаря этой таблице мы научились выдерживать еженедельный график релиза без сбоев.

Инструмент отлично работает для повторяющихся процессов: релизы, выпуски журнала, типовые проекты. Но он работает только в том случае, если вы на него регулярно смотрите на управленческом совещании.

Вы можете прямо сегодня взять сбоящий процесс и описать его в такой таблице. Если нужен шаблончик — пишите, пошарю, хотя там все элементарно. Не страшно, если не все учтете: главное, не отключать голову в первые 2 — 3 раза, пока вы по нему проходите.

Уметь конфликтовать должен любой успешный руководитель. Какая бы «бирюзовая» (человеколюбивая, вовлекающая) организация ни была, люди везде люди, и в любом коллективе надо уметь себя поставить. Если вы не умеете конфликтовать — вас быстро перестанут воспринимать всерьез.

К счастью, это вовсе не означает необходимость сражаться ни на жизнь, а на смерть, или вести изнурительные позиционные войны. Достаточно решительно отреагировать на первые неприемлемые ситуации, после чего вы быстро занимаете адекватное положение в иерархии, а конфликты сходят к неизбежному минимуму (не берем сейчас компании, в которых преобладает политическая культура и подковерные конфликты составляют большую часть организационной динамики).

Более того, когда поводов для конфликта нет, вы можете быть просто зайчиком: оказывать команде максимум поддержки, быть со всеми супер-дружелюбными, пить вместе кофе, обсуждать детей и т. д. Лично я предпочитаю такой режим взаимодействия, поэтому новые команды первое время думают, что я что-то типа кота Леопольда и начинают проверять мои границы. Тут я включаю другой режим.

Приведу пример из своей практики руководителя проектов.

Показательная реакция на неприемлемое поведение

Я пришел в компанию, где проектное управление находилась в зачаточном состоянии, и в целом «культура исполнения» прихрамывала. Например, участники совещаний могли позволить себе опоздать на 20, 30 и даже 40 минут на часовое совещание. А что поставленные задачи будут выполнены без напоминания можно было не рассчитывать.

Я некоторое время присматривался к коллективу, выяснил границы своих полномочий в плане наведения дисциплины с руководителем и заручился его поддержкой — это важно!

Потом в один прекрасный день, когда половина участников пришла на совещание, а половина — еще нет, я выждал «джентльменские» 15 минут, после чего с холодком в голосе объявил, что отменяю совещание по причине неявки участников. Вышел из переговорки и закрыл ее на ключ.

Вернулся на рабочее место и отправил участникам письмо примерно следующего содержания (в копии — руководство):

Коллеги, я вынужден был отменить сегодняшнее совещание по причине неявки участников.

Следующее совещание по календарям мы можем поставить только на следующей неделе.

Это означает, что у нас на одну неделю меньше времени на <такие-то задачи по проекту, в цифрах>.

Работы предстоит много, прошу всех собраться и в дальнейшем такого не допускать.

И приложил к письму следующий слайдик:

В ответ на это некоторые опоздавшие участники написали мне, что они задержались, идя из другого корпуса (8-10 минут хода), на что я предложил сдвинуть начало всех совещаний на 15 минут: 13:15, 14:15, 17:15 и т. п., но приходить вовремя. Этого правила мы в дальнейшем и придерживались на проекте.

Опоздавшие участницы на следующее совещание пришли за пять минут до начала и почему-то спрашивали меня, женат ли я =) А часики со слайда вся компания вспоминала еще как минимум полгода, и друг другу угрожали, дескать «вот Вася сейчас поставит тебе часики».

Это мне сильно помогло наладить в команде дисциплину, за которую полгода спустя участники меня, кстати, благодарили, и рады были поработать со мной над другими проектами.

Почему это сработало?

1. Я дождался реального косяка со стороны участников, причем не в адрес себя, а в адрес других участников. Вспоминаем первый пункт конфликтной стратегии!

2. Я наехал «по фактам»: показал, что съезжают сроки, сделал опоздание наглядным.
3. Я облегчил участникам путь навстречу: предложил вариант, который поможет им не опаздывать.

Сегодня будет очередной кейс решения бизнес-задачи при помощи экселя. Да, я люблю эксель, и считаю его инструментом, близким к универсальному. Если меня голышом десантируют с парашютом руководить практически любым проектом, я смогу из одного только экселя или гуглдока собрать вполне работоспособный инструмент управления.

Задача

Департамент разрабатывает продукты компании. Компания финансовой сферы, физическое выражение продуктов — комплекты документации. Внутренние заказчики департамента — продавцы, а также смежные подразделения, участвующие в разработке продукта, — хотят знать, в каком статусе их продукт и когда будет готов. Учет готовности продуктов не ведется в какой-либо системе, вместо этого руководитель департамента отчитывается в устной форме.

Требуется разработать отчет, из которого будет видно, какой статус продукта, какие сложности, когда будет готово. Также руководство хочет понимать характеристики процесса: сколько продуктов в работе, какая результативность департамента и т. д.

Решение

Интервьюирую руководителя департамента, он рассказывает мне о шагах процесса. После этого примерно за полтора часа набрасываю первую версию таблицы. Заполняю «рыбу», отправляю.

После пары незначительных итераций, связанных с уточнением набора стадий, сотрудники департамента вносят актуальную информацию по продуктам.

На практике выясняется несколько моментов:

1. Я махнул многовато полей для заполнения: план, прогноз, процент готовности по каждой стадии... Народ ругается, что муторно. Повоевав немного, сокращаем количество полей. Аналитика, конечно, пострадает, но лучше пусть процесс хоть как-то работает, чем исполнители его саботируют.
2. Стадии идут не последовательно, очень много параллельных, поэтому столбец с текущей стадией не несет никакого смысла.

Трачу еще часа два на то, чтобы перенастроить формулы и «укомпактить» табличку. Для рассмотрения на совещаниях лишние столбцы скрываем.

С этой табличкой идем на совещание с руководством, продавцами и смежными департаментами.

Сложности

В дальнейшем я приделал к этой табличке механизм для сравнения различных отчетных периодов и расчет дельты: что сделано за выбранный период. Подсвечивались все стадии, на которых сменился статус, собиралась сводная статистика по исполнителям и категориям продуктов по периодам.

Но операционно этот процесс не взлетел: отслеживание статуса директору департамента реально помогло «прямо сейчас», а вот расчет дельты и статистики по процессу оказался сложноват для исполнителей, и был фичей из разряда «найс ту хэв»: на бизнес-процесс сильно не влиял.

Еще одна сложность имеет даже популярное название: «ад условного форматирования». Дело в том, что когда у тебя куча правил по подсветке ячеек в зависимости от условий, практически любое копирование и вставка ячейки из другого места приводит к созданию новой локальной зоны применения этих правил. В результате довольно быстро ваши красивые нарядные лампочки и подсветочки превращаются в кашу, которая ведет себя совершенно непредсказуемо. А пользователи постоянно копируют и вставляют ячейки.

При этом если вы откроете список правил условного форматирования, вы найдете там сотни версий одних и тех же правил, применяемых к разным диапазонам. Само окошко с правилами нельзя увеличить, с правилами нельзя совершать массовые действия и т. д. Да, я люблю эксель, но работу с правилами автоформатирования ребята могли и поудобнее настроить.

Я нашел единственный действенный способ с этим бороться. Он не очень системный, но довольно простой. Вот отличный туториал (кстати, рекомендую этого тренера — топовые рекомендации по экселю).

Результаты

Ключевой функционал таблички работал больше года, пока не появились первые результаты проекта по автоматизации. Табличку рассматривали на планерке каждую неделю.

В совокупности на разработку и поддержку таблички я потратил часов десять-двенадцать на протяжении пары месяцев (в начале — больше, разумеется).

Больше кейсов и полезного контента про менеджмент и продуктивность — в моей Тележке.

В отличие от предыдущего кейса, в этот раз у меня один департамент делал несколько сотен однотипных задач (обновлял документацию по продуктам компании).

Задача

Компания должна обновить несколько сотен документов, сгруппированных в комплекты, в соответствии с требованиями законодательства. Необходимо организовать мониторинг хода исполнения, а также спрогнозировать срок окончания в зависимости от объема выделяемых ресурсов.

Решение

Настраиваю форму для заполнения ответственными:

В столбцы таблицы — стадия разработки комплекта документации, строками — комплекты документации. На пересечении — статус «1» = «в работе», «2» = «готово», «3» = «Проблема!». Для «3» необходимо заполнить комментарий, незаполненный комментарий подсвечивается красным.
В скрытых столбцах с начальником управления проставили оценочные трудозатраты по каждой из стадий разработки.

На основе данных из первой таблицы строится аналитический свод:

Суммирую показатели с формы для заполнения. «∆» отражает разницу между текущим и предыдущим периодом (предыдущий период заполняется вручную из прошлого отчета методом «контрол ц, контрол в»).

Для оценки объема трудозатрат перемножаю незаконченные стадии на трудозатраты, суммирую в совокупные человекочасы. Сопоставляю три сценария, отличающиеся объемом выделения ресурсов: «Если мы выделим на это 100% трех человек, когда мы закончим?» Текущий прогноз сравнивается с утвержденным планом, считается отклонение в днях. То есть, когда-то мы оценили, что закончим пятого июня. По мере того, как мы продвигаемся, мы видим, как изменяется эта оценка. Это позволяет нам заметить, что мы начинаем отставать от графика. Это, в свою очередь, может свидетельствовать о том, что мы выделяем недостаточно ресурсов.

Процесс

Раз в неделю прошу ответственных заполнить информацию о статусе разработки документации. Заполнение занимает пару минут.
Копирую данные из предыдущего отчета для расчета отклонения («∆»).
Скриншот отчета отправляю руководству с комментариями, если что-то необычное.

Результаты

Благодаря этой эксельке мы могли вести аргументированный разговор «на фактах»:

1. Добавить или урезать ресурсы на работу.
2. Почему прогресс отличается от ожидаемого.
3. Когда мы закончим с этой задачей.
4. Почему буксуют те или иные отдельные работы.

Как я уже рассказывал ранее, прозрачная отчетность о прогрессе может творить чудеса. И для этой отчетности часто не нужна сложная автоматизация, достаточно подручного экселя. Сегодня небольшой кейс из практики.

Задача

С большим количеством (>100) внешних организаций подписать дополнительные соглашения, проконтролировать размещение информации на их сайтах, обучить их сотрудников и т. п. Это взаимодействие контролируют три департамента внутри компании. Необходим механизм контроля исполнения, потому что ответственные от департаментов не очень жаждут заниматься подписанием доп. соглашений — для них это чистая нагрузка к основной работе.

Решение

Разрабатываю форму для заполнения ответственными департаментами:

В столбцы таблицы — необходимые действия, строками — партнеров. На пересечении — статус «1» = «в работе», «2» = «готово», «3» = «Проблема!», «—» = «не применимо». Для «3» и «—» необходимо заполнить комментарий. В общей сложности, три формы для заполнения тремя ответственными на трех листах.

Пилю аналитический свод:

Суммирую показатели с трех форм для заполнения по каждому из направлений работы. Из суммы вычитаются статусы «—».
∆ отражает разницу между текущим и предыдущим периодом (предыдущий период заполняется вручную из прошлого отчета методом «контрол ц, контрол в»). Благодаря этому видно, какой был прогресс за прошедший период, кто — молодец, а кто нифига не делал.

Итоговый процесс:

Формы для заполнения рассылаются ответственным раз в период. Заполнение непосредственно формы в экселе занимает у ответственного пару минут, не считая сбора информации о статусе (но в этом отчасти и была цель опроса).
Полученные данные вставляются в итоговую таблицу методом «контрол ц, контрол в», заодно уточняются детали.
Скриншот обновленного отчета отправляется руководству в почте.

Этими отчетами мы пользовались на всем протяжении данного блока работ. В какой-то момент можно собрать историю еженедельных отчетов и построить кривые в динамике.