Думаю большинство читателей, прочитав вопрос, вынесенный в заглавие, скажут, что менеджер должен сказать срок. И будут совершенно правы. Но есть нюанс.

Приведу пример.

Когда мне сотрудник говорит: «Вася, я не сделал эту задачу, ведь ты не сказал мне срок!» — я отвечаю ему: «А почему ты не спросил срок?»

Иначе получается довольно тухлая ситуация в стиле «вас много, а я одна»: типа, пока вы мне нормально задачу не поставите, я пальцем не пошевелю. Как будто эта задача нужна только менеджеру, а не всей команде.

Это совсем не то отношение, на котором должна строиться командная работа.

Есть очень простой принцип, который можно использовать для самопроверки на конструктивность общения: любая коммуникация имеет цель. В сложной ситуации задавайте себе вопрос: какую цель имеет моя коммуникация? Способствуют ли избранные средства ее достижению?

Приведу пример.

Наказание чаще всего не ведет к лучшим результатам для команды

Сотрудник допустил большую оплошность, что привело к неприятным последствиям для проекта. Менеджер собирается устроить ему разнос.

Если недолго подумать, то можно сформулировать конструктивную цель менеджера как «минимизировать вероятность возникновения таких ситуаций в будущем». Давайте посмотрим, будет ли наказание сотрудника способствовать достижению этой цели?

Даже при полном осознании и признании вины сотрудник будет испытывать внутреннее сопротивление, находясь в позиции обвиняемого. Скорее всего, он будет пассивно-агрессивно реагировать на попытки его заменеджерить: соглашаться, но избегать, «забывать» сделать то, о чем договорились и пр. Если он особенно склонен к самобичеванию, то может удариться в другую крайность, демотивироваться, выгореть или действовать слишком нерешительно.

Как можно поступить, если менеджер действительно хочет снизить вероятность наступления таких ситуаций в будущем, т. е., принять процедурные решения и укрепить команду?

Эмоциональный интеллект и принятие — залог конструктива

Снять с сотрудника груз вины и обвинений. В обмен на это направить его неудовлетворенность в системное решение проблемы: улучшить процессы планирования, мониторинга, контроля.

Для этого достаточно сказать: «Окей, чувак, херня случается. Все ошибаются. Давай вместе подумаем, как сделать так, чтобы мы не повторяли эту ошибку второй раз».

Важно, чтобы человек стал активным участником дальнейшего процесса выработки решения. Конечно, у вас должны быть варианты наготове, но лучше придерживаться коучинговой позиции: задавать уточняющие/направляющие вопросы и немного челленджить предложения сотрудника, если они кажутся не реалистичными. Идеи, к которым человек пришел сам, гораздо лучше приживаются.

В результате сотрудник, который ожидал, что его сейчас будут возить физиономией о неструганный стол, испытывает благодарность к руководителю (укрепление команды, авторитета руководителя), появляются улучшения процесса, которые сотрудник чувствует своими.

Конечно, есть ситуации, где нужно и более жестко действовать, и это будет конструктивно. Однажды напишу. Если есть идеи — пишите в комментариях в тележке, обсудим.

Не знаю, как у вас, но у меня в жизни было несколько ситуаций, которые стали для меня поворотными и оказали огромное влияние на мою жизнь и мировоззрение. Сегодня хочу рассказать об одной из них, потому что она связана с навыками, которые очень важны в наше непростое время быстрых изменений.

Уверенность в собственной правоте может ослеплять

Мне было 17 лет, я только-только закончил школу и начал делать первые самостоятельные шаги в качестве студента Новосибирского государственного университета. Я учился на первом курсе (увы, это был только первый из моих первых курсов) увлекался экстремально тяжелым металлом и на этой почве впервые в жизни нашел компанию единомышленников. Одним из них был парень по прозвищу Блэк.

Однажды я с увлечением рассказывал Блэку о том, что в фильме «Эйс Вентура», оказывается, в одном из эпизодов выступает группа «Кэннибал корпс», которую мы оба очень ценили. Он был в глумливом настроении и решил меня потроллить, дескать, да ладно, быть такого не может. Я троллинг не распознал, и с пылом начал его убеждать, причем быстро разогнался буквально до крика.

В какой-то момент Блэк увидел, что я завелся не на шутку, и раскрыл троллинг, но я продолжал на него кричать:

— Вася, ты думаешь, я там Кэннибал корпс не видел?

— Думаю не видел!!!

— Вася, послушай: я смотрел этот фильм десять тысяч раз. Неужели ты думаешь, что я не видел там Кэннибал корпс?

Только после этой фразы я понял, что происходит: услышал себя, услышал Блэка, понял, что все это время он меня троллил. И в этот момент меня как громом поразил контраст между ослепительным ощущением собственной правоты, когда я с шашкой наголо мчался рубить за правое дело, и мгновенно сменившим его ощущением того, что я от начала и до конца 100% не прав. Оказывается, я могу быть 100% неправ и чувствовать при этом свою 100% правоту!

Неуверенность в собственной правоте может дать хороший толчок к развитию

Впечатление было настолько разрывающим, что под ним я провел много лет, и до сих пор ощущаю последствия. Я начал искать способ определить «истинное знание» — это вылилось в интерес к научной методологии, когнитивным искажениям и дисциплине мышления.

Некоторое время я пытался отказаться от любой уверенности в чем-либо, но быстро понял, что так тоже не работает. В качестве ответа на это противоречие мне зашла мысль Стивена Кови о некоторых несомненных общечеловеческих принципах: обладая несомненными принципами можно смело сомневаться в чем угодно другом. А Стивен Кови в свою очередь сильнейшим образом повлиял на мое дальнейшее увлечение темой самоменеджмента.

В результате я стал гораздо более открыто смотреть на многие вещи, иначе относиться к людям, к своим убеждениям. «Мчаться с шашкой наголо» довольно типично для многих моих близких родственников (к сожалению), и я очень хорошо представляю себе степень нездоровой упертости, которую мог развить, если бы не тот случай.

Навык сомнения в собственной правоте очень полезен и его можно развить

К чему я это вспомнил? Да вот слушаю сейчас аудиокнигу, посвященную когнитивным искажениям и тому, как надо всегда допускать возможность собственной ошибки. Одна из основных мыслей в том, что способность не идентифицироваться со своими решениями, спокойно или с радостью принимать свои ошибки — это ключевой навык успешного человека и лидера.

К сожалению, находясь в разгаре спора, легко позабыть обо всех когнитивных искажениях и броситься на защиту своего решения. Помогает несколько приемов:

1. Не идентифицироваться со своим решением. Важно понимать, что если ваше решение завернули, это не значит, что вы стали хуже. Это наверное проще сказать, чем сделать, но можно начать с осознанности: если у вас вдруг начинает бомбить от того, что ваше решение критикуют, это повод остановиться и подумать, чем обусловлена эмоциональная реакция.
2. Быть скромным и не претендовать на лавры. Автор посвящает целую главу этой крутой мысли, которая сегодня может многим показаться контринтуитивной. А смысл в том, что если вы не зависите от ощущения собственной крутизны, то позволяет гораздо проще воспринимать критику, несогласие и т. п.
3. Искать не подтверждения, а опровержения своей идеи. Продумывать, что должно произойти, чтобы вы отказались от своей точки зрения.

Продолжая тему конфликтной стратегии расскажу немного о неконструктивном общении в конфликтах. И начну с одного из самых популярных: «атаки в прошлое». Звучит он настолько обыденно, что возможно вы применяете его, даже не осознавая, что это форма эмоционального насилия. Я его немного затрагивал, рассказывая про «ретроспективу проекта», но он заслуживает отдельного поста.

Эмоциональная агрессия, которую мы не замечаем

На первый взгляд прием звучит совершенно нормально. Например:

«Почему вы не предусмотрели <ситуацию, которая привела к факапу>?»

«Почему не выполнено поручение?»

«Почему ты не предупредил меня, что задерживаешься?»

«Почему ты опоздал?»

Знакомо? Возможно, какую-то из этих фраз вы говорили полчаса назад. В чем же проблема?

А проблема в том, что речь идет о выяснении обстоятельств, случившихся в прошлом, изменить которые ваш собеседник не в силах при всем желании. Он не может «разопоздать» или предупредить вас два часа назад. Этим вопросом вы заставляете человека оправдываться и пояснять, почему он что-то когда-то не предусмотрел. Или защищаться, часто нападением.

Какая цель коммуникации?

Давайте разберемся, какие у нас цели в этом конфликте. Если наша цель — заставить человека испытать дискомфорт и наказать его, то такой инструмент вполне применим. Но ситуаций, где нужно наказание, очень мало. Обычно это злонамеренное нарушение правил/договоренностей.

Чаще нам надо, чтобы человек больше не совершал поступков, за которые мы ему сейчас предъявляем, а вел себя как-то иначе — в этом и заключается конструктив. Тут эмоциональный дискомфорт, чувство вины и защитная реакция скорее нам будут мешать: мы либо «затюкаем» человека, либо ожесточим.

Чтобы человек захотел исправиться, надо, чтобы он понял, в чем проблема, и захотел ее исправить. Это гораздо более вероятно, если вы обращаетесь с человеком по-хорошему.

Что использовать вместо атаки в прошлое?

Простая формула:

1. Обсудить ситуацию (не человека — об этом в следующий раз).
2. Объяснить (или удостовериться, что оба одинаково понимают) проблемные следствия ситуации для общего дела.
3. Договориться, как избежать таких ситуаций в дальнейшем.

Пункта «мудохать человека при помощи эмоциональной агрессии» нет ;)

Если у вас нет возможности прямо влиять на человека, придется договариваться о каких-то взаимовыгодных условиях. Он может отказаться и в этом случае, но повода применять «атаку в прошлое» все равно нет: если вы не можете на человека влиять, то своей агрессией вы вряд ли заставите его подчиниться. Лучше подумать, чем его можно заинтересовать.

А если «атаку в прошлое» применяют ко мне?

Выводите на конструктив. Например, вас спрашивают, какого хрена вы профачили срок. Не идите по тропинке оправданий и пояснений. Признайте свой косяк, если он есть, предложите меры, как компенсировать факап и меры по тому, как такой ситуации в дальнейшем не допускать.

В ситуации рабочих конфликтов я иногда так и говорю: «Так, коллеги, цель коммуникации какая? Вы хотите, чтобы ситуация улучшилась, или разбор полетов?» — обычно все хотят, чтобы ситуация улучшилась.

И даже если применяют не к вам

Кстати, если вы руководите проектом, ваш авторитет очень укрепит, а командную работу выведет на новый уровень, если вы будете пресекать любые попытки применять «атаку в прошлое» в вашей команде.

У меня был один коллега, юрист, который любил говорить что-нибудь вроде: «А мы вас предупреждали в прошлом году, что произойдет <такой-то факап>, почему не были приняты меры?» Пришлось рассказать ему про замечательного персонажа из Саус Парка и попросить не уподобляться. Поскольку это было на совещании и всем было смешно, он свои заходы оставил.

<сорри, картинку не успеваю нарисовать, статья здоровая получилась>

Сегодня расскажу об одном из своих любимых инструментов менеджера. Удивительно, что не написал о нем раньше, потому что я считаю это одной из основ командной работы и менеджмента в принципе. Речь идет о сессии ретроспективы.

Вот э фак из сессия ретроспективы?

Сессия ретроспективы — это сессия групповой работы, в ходе которой команда анализирует, как она поработала за прошедший период (обычно — конкретный: месяц, с начала проекта и пр.), и делает выводы о том, как изменить свои методы работы на основе полученного опыта.

Если при этом описании вы внутренне содрогнулись — понимаю вас. Скорее всего, вы представили себе т. н. «разбор полетов» — разъёб-сессию, на которой задают неприятные вопросы типа: «А почему мы просрали эту задачу?» или «Почему Иванов не сделал то, что должен был?», и после которой все выходят немного изнасилованными. Мало кому хочется что-то в таком роде повторять.

Ретроспектива в корне отличается от «разбора полетов» тем, что, несмотря на название, направлена в будущее. Цель ретроспективы — не выяснить, кто где обосрался. Какой в этом прок? Разве мы можем метнуться в прошлое, и не обосраться тогда, в тот раз? Что мы можем, это договориться о том, что делать, чтобы в дальнейшем обсёров было меньше. И этому очень поможет, если в ходе сессии никто не будет чувствовать себя мудаком и «слабым звеном».

Для этого сессии ретроспективы специальным образом структурированы, и выработаны специальные правила их проведения. Обычно, для стороннего наблюдателя это выглядит примерно так: команда по очереди отвечает на вопросы ведущего, пишет свои идеи по обсуждаемому предмету на стикерах, клеит их на доски/стены и голосует за разные варианты (по контенту сейчас расскажу подробнее).

Шобы шо?

(Очень люблю, кстати, вопрос, вынесенный в заголовок раздела, и часто его задаю: прям глазооткрывающий иной раз. Если кто не понял, имеется в виду, «ради чего?», «что в этом ценного?»).

Если регулярно заниматься улучшением процесса работы, он неизбежно улучшится. Эта истина граничит с трюизмом, но я все-таки привожу ее каждый раз, потому что, хоть все и согласны, но я сплошь и рядом встречаю ситуации, когда люди этого не делают. Я бы даже сказал, что редко встречаю систематическую работу по улучшению процесса работы.

Ретроспектива — это как раз ваше решение договориться о том, как работать лучше, эффективнее.

Другая важная функция ретроспективы — это вовлечение команды. Настоящая командная работа рождается там, где люди не только понимают свой вклад в результат, но и чувствуют себя не просто исполнителями.

Приведу пример.

Меня поставили дожимать тяжелый проект с тяжелым заказчиком: мы много должны доделать, бюджет практически исчерпан, команда устала. Система управления не выстроена: непонятно, кто что делает, что должно войти в релиз, что — нет, какие планы и т. д. Я с переменным успехом пытаюсь настроить какую-то управляемость.

В какой-то момент, после очередных тёрок в команде, я приглашаю ребят на сессию ретроспективы. Все недовольны: за каким хреном тратить четыре часа непонятно на что, когда мы и так завалены задачами. Мне приходится всех пинать и буквально через конфликт загонять в аудиторию.

На сессии мы обсуждаем, что не устраивает в командной работе, что нужно изменить. Ставим конкретные задачи, кто что должен сделать, чтобы устранить выявленные проблемы. Распределяем ответственность за эти задачи. Выполняем их: за этим слежу лично я, как руководитель проекта, и сам выполняю то, о чем договорились на сессии.

Долго ли, коротко ли, но через полгода работы и несколько сессий мы пришли к тому, что мы значимо улучшили основные показатели процесса (соблюдение графика релизов, количество задач на релиз, снижение количества багов, снижение количества ошибок и т. п.). При этом каждый член команды высказал как минимум одно предложение по тому, как улучшить процесс работы, которое было принято и принесло пользу.

После окончания проекта команда стала требовать от других руководителей проектов проведения ретроспектив, наш процесс стал в компании модельным, и моя команда горячо продвигала его на всех других проектах.

Что произошло? Я просто сказал команде: ребята, это наше общее дело, мы должны фигачить вместе. Есть идеи, что улучшить — вэлкам, я готов поддерживать, но отсидеться не получится. И вместе со всеми работал над этим процессом.

Окей, как это правильно делать?

Еще раз: если у кого-то бомбит во время ретроспективы и включается защитная реакция, это означает, что вы делаете что-то не так. В таком режиме люди закрываются, и начинается войнушка. Чтобы избежать такого сценария, ретроспектива проводится по определенным правилам. Приведу пример возможного сценария ретроспективы (на самом деле их десятки) с пояснением каждого из шагов.

1. Вводная: цели сессии, тайминг, установочные вопросы. Очень важно проговорить это в самом начале, чтобы люди понимали: что происходит, зачем они здесь, чего от них ожидают, когда их отсюда выпустят. Если этого не сделать, вы посреди сессии получите внезапно покидающих аудиторию участников, или вопросы: «а что мы вообще делаем?» и пр. Не гуд.
2. Айсбрейкер. Небольшое групповое обсуждение, которое помогает участникам расслабиться, заскочить на флоу совместной работы. Хорошо работают штуки типа: «расскажи про себя две правды и одну ложь, а мы угадаем, где что», или «расскажите о чем-то замечательном, что произошло у вас за <период ретроспективы>». Важно, что после айсбрейкера люди на позитиве, открыты и им начинает нравиться происходящее. Что будет, если вы пропустите эту стадию? Большой шанс, что кто-то из участников будет сидеть в позиции «глухой обороны», тухлить и вообще сливать сессию. Можете проверить, но лучше не пренебрегать айс брейкерами.
3. Насколько вы счастливы тем, как мы сработали за <период ретроспективы>? Здесь можно построить «гистограмму счастья»: команда клеит стикеры на горизонтальной оси 1 — 5, стикеры один над другим. Получается, что если на оценке 3 — четыре стикера, то столбик «3» — высотой в четыре стикера. На других оценках — другое количество стикеров, в результате получается столбчатая диаграмма. Обсуждаете с командой, кто какой стикер приклеил и почему. Зачем это нужно? Это очень наглядно показывает, что не «все ОК». Если оценка не 5 из 5, то явно с чем-то можно поработать. Без этого шага у вас может не оказаться предмета для разговора: например, все говорят «да нормально, не хуже, чем у других». А тут вы можете сказать: «Что надо, чтобы было 5 из 5»?
4. Делим маркерную доску на две части, слева пишем: что нам помогает достичь 5 из 5 с точки зрения качества процесса, справа — что нам мешает. Каждый член команды должен написать на стикерах минимум N факторов и на ту, и на другую сторону доски. Почему именно на стикерах, почему нельзя на словах? Потому что это ненавязчиво заставляет даже самых застенчивых что-то написать: хочешь не хочешь, а вынь да положь N стикеров. Это УБЕР важно. Ну, кроме того, позволяет избежать непродуктивной дискуссии, когда все друг друга перебивают.
5. Каждый клеит свои стикеры и рассказывает, что он думает по этому поводу. В этом обсуждении ваша задача — поддерживать фокус на улучшении процесса. Задача группы не в том, чтобы зафиксировать, что <ФИО> обосрался, а выявить сбои в процессе, который надо всем вместе пофиксить. Это очень важно, даже если у вас невероятная культура результативности, и обратную связь все на завтрак едят. Если срач и «разбор полетов» все-таки начался, хрен вы загоните второй раз людей на это упражнение.
6. После этого команда должна разработать решения для всех выявленных мешающих факторов, желательно — с применением способствующих факторов, написать их на стикерах и наклеить на доску. Дублирующие стикеры клеить поверх аналогичных.
7. Дальше вы устраиваете голосование за лучшие решения. Можно использовать специальные метки для голосования, можно — просто маркером ставить точки (n точек на участника).
8. После этого участники команды должны выбрать решения, которые они лично готовы внедрить. Это важный пункт. Скорее всего вы, как инициатор, будете самым ответственным, но очень рекомендую раздать ответственность и другим членам команды тоже, чтобы они не только предлагали классные идеи, но и руками поработали. Если по каким-то стикерам-решениям нет ответственных, то вы их к такой-то матери выкидываете. Тут, конечно, надо тонко чувствовать и культуру организации, и характер предлагаемых улучшений. Не всегда такая жесткость уместна: например, если от действий команды реально мало что зависит, надо все зарешивать вам с руководством.
9. Дальше вы еще раз составляете «гистограмму счастья», но теперь to be: если вы внедрите то, о чем договорились, насколько вы будете счастливы процессом? Показатель должен улучшиться, иначе нахрена вы это все писали.

Вся сессия первое время будет занимать у вас часа три-четыре. Рассчитывайте на это время: с нормальными обсуждениями, выработкой решений и пр. На 10-й ретроспективе — 1,2-2 часа. Вы скажете «много» и «у меня никто не согласится выделить столько времени на это». Понимаю, слышал это тысячу раз. Но давайте посчитаем: команда из 5 человек потратит на четырехчасовую ретроспективу 20 человекочасов раз в две недели. Как вы думаете, как быстро это время окупится, если «отныне и вовеки» команда будет делать какие-то вещи быстрее, экономя на этом 3 часа в неделю? А если вы предотвратите факап, из-за которого вся команда просидела бы выходные?

Короче: это инвестиции времени, которые окупаются.

Как сделать так, чтобы это заработало

Во-первых, если вы не очень уверены в своих навыках фасилитатора, можете пригласить профессионала, который таких ретроспектив проводил десятки и сотни. Гуглите «фасилитация ретроспектива», или пишите мне в Телегу ;)

Во-вторых, и это ключевая причина, почему практика ретроспектив загибается в компаниях: если вы приняли обязательство что-то поменять — меняйте. Нет ничего хуже, чем когда команда на позитиве и на драйве что-то наштурмила, предложила... и всем похер. Ничего не поменялось. Едва ли вы соберете людей второй и третий раз после такого.

Пятый и финальный пункт моей конфликтной стратегии: Я нетерпим к безразличию.

Внимательный читатель может заметить, что этот пункт отличается от остальных. Если предыдущие четыре пункта носили, скажем так, оборонительный характер — то есть, защищали меня от возможных атак и ловушек в то время, как я двигаюсь к намеченным результатам, — то этот пункт носит скорее нападающий характер. Он позволяет мне активно предъявлять и наезжать в определенных условиях.

Прежде чем я расскажу про его применение, подведу довольно важный итог темы конфликтной стратегии в целом.

Этически безупречный фундамент

Что объединяет перечисленные пункты конфликтной стратегии? Все они помещают меня на этически безупречную позицию в любом конфликте. Посмотрите внимательнее:

Я иду к результатам. Все, что я требую и предлагаю, я требую исключительно ради достижения результатов проекта и компании в целом. Это моя прямая обязанность — трудиться и добиваться результатов на благо компании. Никто не может меня упрекнуть в том, что я ответственно и небезразлично выполняю свою работу.

Я вправе требовать исполнения договоренностей. Покажите мне человека, который скажет «нет, договоренности — это херня, не надо их соблюдать». Это социопат, которого сложно встретить в офисном мире.

Я уважаю ответственность других людей. Опять: кто в здравом уме будет возражать? «Нет, не уважай мою ответственность» — скажет? Не все соблюдают, это другой вопрос, но тем ярче в любом конфликте проявляется стратегия, которая опирается на этот принцип. Любой нормальный человек, который почувствовал ваше уважение, будет уже по-другому разговаривать с вами.

Я общаюсь уважительно и дружелюбно, и вправе требовать такого же общения с собой. Нужны ли комментарии? Очень мало людей, которые реально уверены, что поступают правильно, когда общаются как мудаки.

Получается, что искренне (это ключевое!) следуя этим принципам в конфликте, я становлюсь всецело на сторону добра. За все хорошее, против всего плохого. И человек, который пытается идти против этих принципов, оказывается на противоположном полюсе: против всего хорошего, за все плохое. Как я уже сказал (точнее, это сказал кто-то из великих, может быть Владимир Тарасов): никому не хочется выступать в роли плохого героя. Поэтому совершенно естественно люди занимают позицию положительного героя, т. е. договариваются, вникают в аргументы, идут навстречу.

Более того: находясь на этически безупречном фундаменте, я преисполняюсь чувства собственной правоты, и это позволяет мне действовать энергично и уверенно. Это один из самых серьезных бонусов, которые дает конфликтная стратегия: когда я ее разработал и внедрил в свою жизнь, я ощутил драматические перемены.

Помню, как меня сковывала неуверенность в собственных силах. Часто в командной работе я понимал: «вот так надо сделать»... но не предлагал и не делал этого, а потом понимал, что я был прав, и надо было...

Встав на этически безупречный фундамент, я почувствовал себя в броне. Даже если я ошибусь и что-то залажаю, это не будет вопросом злого умысла, это будет вопросом нехватки знаний, компетенций. А ошибаться нормально, все ошибаются.

После этого открытия я начал делать вещи, которые раньше не решался: взять и внедрить в команде новую систему управления, принять на себя ответственность за большой проект.

Итак, возвращаемся к безразличию

Как вы, наверное, уже догадались, эта стратегия, хоть и предназначена для «нападения», тоже находится на прочном этическом фундаменте. Попробуйте найти уверенное и правильное обоснование для того, что вам посрать. Если вы делаете какое-то общее дело, то безразличие — практически безусловное зло.

Да, я небезразличный чувак. Я двигаюсь вперед, и считаю себя вправе требовать от команды и коллег: «Будь горяч, будь холоден, но не будь тепл» (сорри за пафос, но это искренняя позиция). И удивительно, как на самом деле мало безразличных людей, если посмотреть повнимательнее.

Важная оговорка про чувство собственной правоты

Да, есть люди, которые кажется постоянно испытывают чувство собственной правоты. Они отгружают любые идеи, свое мнение и распоряжения с железобетонной уверенностью и авторитетностью. Кажется, можно им позавидовать?

Давайте посмотрим внимательнее. Что будет, если ваша железобетонная уверенность не опирается на этический фундамент? Например, если вы уверенно влезаете на территорию другого человека, не уважая его ответственность. Уверенно забиваете на договоренности. Общаетесь вызывающе и неуважительно с другими людьми.

Что может быть хуже такой уверенности? Вы будете уверенно косячить, не понимая, почему вы вызываете ожесточение и сопротивление окружающих. Возможно, будете уверены, что мир полон очень плохих людей: злых, пассивных, коварных. Но проблема будет вовсе не в мире.

Предыдущие статьи про конфликтную стратегию.
Часть 1
Часть 2
Часть 3
Часть 4

UPD 2024: Кстати, я тут создал Сообщество практикующих менеджеров, в котором можно попрактиковать свою конфликтную стратегию.

Четвертый пункт моей конфликтной стратегии: Я общаюсь уважительно и дружелюбно, и вправе требовать такого же общения с собой

Тут очень простое правило. Если человек общается со мной агрессивно, вызывающе, оказывает эмоциональное давление — я сначала добиваюсь изменения формата коммуникации, только затем — отвечаю по существу.

К счастью, это не так часто встречается в деловой среде, но бывает.

Сначала давайте договоримся о стандартах коммуникации

Если речь о коллеге, то можно просто сказать: «Так, мне не нравится такой формат общения. Давай сначала о стандартах коммуникации договоримся».

Был в одной из моих предыдущих компаний один продавец, весь из себя молодчик: подкачанный, спортивный, и ни одной фразы без шуточки-подколки не скажет. Может быть из-за количества «приколов», которые ему приходилось генерить, может из-за каких-то его личных качеств, но шутки эти были довольно плоские и больше походили на туповатые доебки, которые вот-вот перерастут в толкание плечами и драку, но пока эту грань не переходят. Предъявить не за что.

Я с какого-то возраста научился нормально вывозить общение с «пацанами», устанавливать взаимоуважительные отношения, порой даже не без теплоты. Но с этим продавцом было тяжело: слишком плотный и неудержимый поток. До конфликтов не доходило, и возможно поэтому он относился ко мне немного как к ботанику. Пока в один прекрасный день не решил на меня грубо наехать из-за того, что я, по его мнению, сказал кому-то что-то не так, и его подставил (булшит, кстати).

Я успешно применил четвертый пункт своей конфликтной стратегии. Разговор закончился в кабинете у руководства, но с тех пор товарищ прикрутил кранчик своих острот и наше общение приобрело более лаконичный и деловой характер.

Очень важно понимать, кто и почему общается с вами неуважительно

Не всегда стоит применять этот принцип. Например, если на вас орет шеф (да, такое случается и в наши дни). Обычно, если до этого дошло, это значит, что вы его конкретно раздосадовали своими действиями. Если в этой ситуации вы предложите ему договориться о стандартах коммуникации, есть риск, что это будет последняя попытка договориться на этом месте работы.

Чтобы избегать таких ситуаций, надо, во-первых, стараться не доводить своего шефа. Проще сказать, чем сделать, я понимаю, но это тема для целого отдельного поста в будущем. Если вкратце, первые три пункта конфликтной стратегии в этом отлично помогают.

Во-вторых, имеет смысл договориться с шефом о коммуникациях в спокойной обстановке. Вспоминаем предыдущие тезисы конфликтной стратегии. Тогда может состояться примерно такой диалог:

1. Уважаемый шеф, я понимаю, что тебя бесит, когда такие ситуации происходят. Реально, ситуация была хреновая, мы облажались (конечно, если вы облажались), я бы тоже взбесился — вы показали, что видите границы, уважаете его ответственность.
2. К сожалению, если я в сильном стрессе, я совершаю больше ошибок — фокус не на том, что вам персонально плохо, а дело страдает.
3. Когда я получаю разнос в таком стиле, я сильно стрессую, и это не помогает делу. Уверяю, я сам не получаю удовольствия от своих косяков и наказываю себя гораздо сильнее. Нет необходимости меня дополнительно еще мудохать.

Дисклеймер: ни в коем случае не воспринимайте это как скрипт! Гораздо важнее слов здесь контекст, в первую очередь эмоциональный:

• ощущает ли шеф, что вы исправились/готовы исправиться
• каким тоном вы это говорите, нет ли в вашем голосе жалобных ноток (не должно быть)
• частота факапов
• ваша позиция в организации (вряд ли я чему-либо сейчас научу читающих меня топ-менеджеров, но все же)
• и т. д.

К сожалению, может случиться и так, что вы не договоритесь с шефом. Если вы уверены, что не провоцируете его своими действиями, т. е., ничего не можете исправить в своем поведении, чтобы изменить ситуацию, то тут придется принимать решение: стоит ли оставаться. Лично я прекрасно знаю, как сложно найти хорошего руководителя проектов, поэтому за свое положение на рынке труда не переживаю.

Продолжение цикла статей про конфликтную стратегию:
Часть 1
Часть 2
Часть 3
Часть 5

UPD 2024: Кстати, я тут создал Сообщество практикующих менеджеров, в котором можно попрактиковать свою конфликтную стратегию.

Третий пункт моей конфликтной стратегии: «я уважаю ответственность других людей».

У каждого в компании есть какая-то зона ответственности. Бесцеремонное вторжение в нее — провокация конфликта. Очень важно понимать это, требуя чего-то от коллег, предлагая какие-то улучшения за пределами своего периметра, обижаясь на шефа, который заворачивает твои идеи.

Двигаться к своим целям можно (и нужно), уважая границы других людей

Пример из жизни.

Для продолжения работ по проекту требуется, чтобы меня и моих подрядчиков сделали администраторами Джиры. Это надо согласовать с главным джираадмином. Он ни в какую: дескать, я отвечаю за работоспособность системы, не бывать такому, чтобы ее невесть кто кроме меня админил, а я потом отвечай.

У меня есть вариант пойти эскалировать, потому что проект утвержден, и шеф этого товарища успокоит одной фразой. Но это означает подорвать отношения с главным джираадмином, что стратегически неправильно: все-таки полезный персонаж, учитывая, что с Джирой мне еще долго работать.

В течение следующих 15-20 минут я задвигаю следующие тезисы:

1. Чувак, ты делаешь очень важную работу, я это понимаю. Еще и ресурсов не хватает. Очень тяжело.

2. Нам надо для важного проекта: без прав на администрирование мы никуда не сдвинемся.

3. Меньше всего на свете хотим тебя подставлять, давай договоримся, как сделать так, чтобы мы могли сделать свои настройки и тебя не подвести.

4. Мы — ответственные пользователи. Умеем настраивать конфигурацию так, чтобы не задеть ничего лишнего.

5. Мы готовы тебе регулярно рассказывать, что мы сделали, можем на ревью отправлять настройки. Скажи, что еще тебе позволит чувствовать уверенность, мы готовы. Но у нас проект, нам надо.

Мой коллега, который был уверен, что мы сейчас пойдем эскалировать, очень удивился, когда к концу встречи нас не только сделали админами, но и сняли все требования по дополнительной отчетности/контролю, оставшись в рамках общих договоренностей, что мы настраиваем, а что — нет.

Более того: в дальнейшем я с этим джираадмином продолжал взаимодействие, и оставался администратором джиры еще год после окончания проекта, что мне очень помогло при решении целого ряда задач.

А весь фокус в том, что я уважил нереализованные амбиции чувака, вел себя настойчиво, но дружелюбно, и не дал ему ни одного повода почувствовать, что его границы нарушены. Что ему еще оставалось делать? Продолжая перечить, он надел бы «образ отрицательного героя», т. е. чувака, который говнится, когда с ним по-хорошему. Никто не хочет быть «отрицательным героем».

Субординация — тоже границы

Вообще, субординация — отдельный топик, о котором еще напишу, но тут тоже работает тема с границами и зоной ответственности. В качестве общего правила: шеф отвечает за вас. Его зона ответственности сильно шире вашей (как минимум, включает вашу), и надо понимать, не подставляете ли вы его своими действиями, нет ли у него другого видения по поводу ваших результатов.

Еще один пример.

Переговорка. За столом — моя начальница и коллеги из инициативной группы, посвященной планированию организационных изменений. Я задвигаю идею, которую подготовил для этого совещания, и вдруг получаю совершенно неожиданное сопротивление и критику со стороны своей начальницы. С совещания ухожу удивленный и раздосадованный.

Вернувшись на рабочее место анализирую, чем могла быть вызвана реакция: ведь идея не особо революционная, и я уверен, что идеологических расхождений у нас нет. И тут я понимаю, что для нее мое выступление перед коллегами было сюрпризом, и она могла подумать, что я сейчас собираюсь принять какие-то повышенные обязательства по воплощению своей идеи. Учитывая ее тревожный темперамент, это мгновенно вызвало защитную реакцию.

В этой ситуации моей обязанностью было брифнуть ее перед встречей и только потом выступать на общем собрании. Я зашел к начальнице, извинился за сюрприз, рассказал суть идеи и предполагаемую степень своего участия. Решил все противоречия, получил одобрение и поддержку идеи.

Итого: важно понимать, где пролегают территориальные границы в организации, иначе вы постоянно будете провоцировать в свой адрес агрессию и думать, что работаете в ужасном коллективе, хотя на самом-то деле...

P.S.: Когда-нибудь я разберусь, как в этом движке сделать постоянную ссылку на мой телеграм-канал, а пока просто приглашаю подписаться, если еще не.

Продолжение цикла статей про конфликтную стратегию:
Часть 1
Часть 2
Часть 4
Часть 5

UPD 2024: Кстати, я тут создал Сообщество практикующих менеджеров, в котором можно попрактиковать свою конфликтную стратегию.

Второй пункт моей конфликтной стратегии: «Я вправе требовать исполнения договоренностей».

Правило очень простое: если вы о чем-то договаривались, и вторая сторона этого не делает, вы вправе «наехать». Очевидная ситуация, когда речь идет об исполнении какого-то поручения. Менее очевидная — когда договоренности скорее подразумеваются.

Например, однажды я написал емейл своему бывшему заказчику, топ-менеджеру крупной компании, спрашивая, нет ли у него работы для меня. Ответа не последовало, и я задумался: будет ли правильно написать такому большому человеку еще раз, или это дерзость? А потом рассудил: ответ на письмо — в зоне приличия (т. е., неявная договоренность), поэтому я смело могу вежливо поинтересоваться, получил ли он мое письмо. И на этот раз получил ответ. Правда, отрицательный, но вполне дружелюбный.

Важно: если ваш контрагент не исполняет свою часть договоренностей с вами, а вы на это никак не реагируете, это идет вам в минус, и очень быстро вы потеряете любой контроль над ситуацией. Управлять чем-либо вы так не сможете.

«Побазарить по понятиям» с коллегой — не такая плохая идея

Однажды в той суровой производственной компании из прошлого поста мне потребовалось согласовать один договор, на пути которого встала служба безопасности (СБ). Я пошел к безопаснику, подробно изложил ему суть договора, объяснил, почему проблем никаких нет и его можно согласовывать. Тот позадавал вопросы, покивал и дал понять, что согласен с моими аргументами.

На следующий день меня вызывает шеф и на повышенных тонах спрашивает, какого хрена я не могу пояснить суть своего договора СБ, и какого хрена они его опять завернули. Я в замешательстве: мы же вчера все проговорили как следует, я ушел в полном ощущении, что решил проблему. Объясняю это шефу, на что он мне отвечает:

— Ну если это так, то иди и наедь на него, дескать, какого хрена. Скажи, что вы с ним договаривались об одном, он потом пишет не то, о чем вы договаривались, и что тебе теперь прилетело.

Это было для меня очень необычное решение, но я пошел и сделал ровно как он мне сказал. Безопасник извинился, поспрашивал меня еще по договору и все согласовал.

Для тех, кто сейчас от этих «пацанских разборок» напрягся: самое интересное в том, что через некоторое время, когда мне подарили велосипед и я начал ездить на нем на работу, тот безопасник подошел ко мне сам и позвал с ними на велопробег. Оказалось, что он занимается велоспортом полу-профессионально, и мы с ним еще не раз катались на великах.

«Наезд» тоже должен быть правильным, чтобы не облажаться

Недавно раскрывал эту тему здесь. Если в двух словах, то у человека могут быть уважительные причины, по которым он что-то не сделал. Или причины могут быть не уважительные (для вас), но он будет их чувствовать как справедливые. И если вы ни с того, ни с сего вдруг на него наедете, вы можете почувствовать себя очень неловко, когда выяснится, что у него, например, бабушка умерла.

Поэтому действовать надо решительно, но аккуратно. Сначала — напомнить о договоренностях, поинтересоваться, что не так. Потом уже наезжать.

Сила наезда тоже должна увеличиваться постепенно: если нарушение повторяется/продолжается, то можно наехать уже жестче.

Напоследок добавлю, что под «жестче» я не имею в виду эмоциональную агрессию. В ситуации, когда нарушение договоренностей очевидно, достаточно спрашивать прямо и строго: человек прекрасно чувствует, что за ним косяк, и сам этот факт обычно служит достаточным наказанием.

Продолжение цикла статей про конфликтную стратегию:
Часть 1
Часть 3
Часть 4
Часть 5

UPD 2024: Кстати, я тут создал Сообщество практикующих менеджеров, в котором можно попрактиковать свою конфликтную стратегию.

Работа в любой организации связана с конфликтами, потому что у вас и коллег разные цели (по крайней мере локально), при этом общие ресурсы и ограниченное время. А когда вы отвечаете за достижение результатов проекта, решение этих конфликтов становится чуть ли не основным видом деятельности, и это нормально, потому что неизбежно.

Другой вопрос, что конфликтовать можно по-разному. Бывают конфликты, которые разрушают отношения в команде, а бывают такие, которые эти отношения напротив, укрепляют.

Сегодня и в дальнейших постах я расскажу о конфликтной стратегии, которая позволяет мне добиваться дисциплины в команде проекта, состоящей из руководителей выше меня на 2-3 организационных уровня, оставаясь при этом с ними в хороших, а порой даже дружеских отношениях.

Эту стратегию я вырабатывал нелегким путем. Нелегким в особенности потому, что я — очкарик из научной семьи, который всегда не любил конфликты и чувствовал себя в них неловко. Но именно поэтому моя конфликтная стратегия подойдет дружелюбным интеллигентным людям, которые не получают удовольствия от своей агрессивности.

Дисклеймер: это не универсальная стратегия для жестких переговоров. Если вас намеренно хотят «отмудохать» — подставить или иным образом нанести вред, — поинтересуйтесь лучше управленческими поединками. К счастью, такие злостные ситуации встречаются редко, и 95% конфликтов закроет моя конфликтная стратегия. А если вам они встречаются часто, то не мне вас учить конфликтной стратегии: вы и без меня все знаете отлично.

Лох — это не судьба

Однажды на своем непростом карьерном пути я стал руководителем уровня СЕО -1 в крупной производственной компании, имея к этому моменту нулевой управленческий опыт. Более того, передо мной стояла задача внедрить проектное управление и проектный офис, притом, что до этого я занимался только тайм-менеджментом и управлял консалтинговыми проектами продолжительностью 1-3 месяца.

Забегая вперед скажу, что ожидаемых результатов я в той компании не дал, но опыта нахватался бесценного. Деловое общение с коллегами топ-менеджерами — один из навыков, который мне давался особенно тяжело. Насмотревшись на это, мой шеф однажды сказал мне:

— Вася, ты лох.

Это была суровая производственная компания.

Неуверенно (как мне показалось) помедлив, он добавил:

— Я не считаю, что лох — это судьба. Но тебе нужна конфликтная стратегия, Вася.

Интересно, что после этого разговора я пошел и сформулировал свою конфликтную стратегию, которой пользуюсь с тех пор практически в неизменном виде. Благодаря ей я точно знаю, когда я могу настаивать в конфликте, а когда — должен уступить. Вот она:

1. Я иду к результатам. Все, что я требую и предлагаю, я требую исключительно ради достижения результатов проекта и компании в целом.
2. Я вправе требовать исполнения договоренностей.
3. Я уважаю ответственность других людей.
4. Я общаюсь уважительно и дружелюбно, и вправе требовать такого же общения с собой.
5. Я нетерпим к безразличию.

Я иду к результатам. Все, что я требую и предлагаю, нацелено на результаты

Интересы команды — на первом месте, мои — на втором.

Это первый и главный пункт моей конфликтной стратегии и главная защитная тактика. Я всегда готов не только пояснить, почему я требую выполнить какую-то работу и именно этого человека, но я и готов отказаться от своих требований, если будет предложен другой, более быстрый/эффективный/правильный и т. д. способ.

В командной работе у меня нет личных амбиций: моя единственная цель — чтобы проект достиг результатов, до тех пор, пока эти результаты нужны и полезны компании. Неважно, кто предложил правильное решение — главное, чтобы оно сработало.

Скажу сразу: в этом подходе нет особого альтруизма или самоотверженности. Я ни разу не бессеребреник, прекрасно знаю себе цену и не стесняюсь предъявлять довольно высокие требования своему работодателю. За этим стоит чистая прагматика: лучше всего меня продают сделанные проекты, а если я буду гнуть свою линию просто потому, что она лично моя, это снижает шансы на успех проекта. То есть, удовлетворив свое честолюбие сегодня, я стреляю себе в ногу завтра.

Пример применения.

Коллега из моей проектной команды не делает свои задачи. Я прихожу и спрашиваю:

— Дорогой коллега, ты фачишь задачки. Это пагубно для нашего проекта: от тебя зависят вот такие и сякие результаты (обратите внимание: я не говорю, что он меня бесит, забивая на задачи, или мне очень грустно, оттого, что он не выполняет их — хотя это может быть и так. Фокус на том, чем это плохо для проекта).

— Вася, такой цейтнот по моим функциональным задачам, не могу разгрести никак. Не до тебя.

— Блин, очень сочувствую. Но у нас с тобой проект. Ты же не предлагаешь мне сходить покурить, пока у вас цейтнот? Понимаю, что тебе тяжело. Давай я помогу тебе сделать аналитику по твоей загрузке и оформить в слайд? Занесем руководству на следующей неделе, покажем что ты зашиваешься, ресурсы тебе найдем. Если реально безвыходная ситуация — что делать, значит нет ресурсов на проект, компании он не нужен (результат-то надо дать, мы же тут не чаю попить собрались; но не любой ценой).

И все это в максимально дружелюбном формате.

Слова не сработают, если за ними не стоит дело

Не путайте описанный подход с «нумыжекоманда», которое некоторые пытаются применять, чтобы прикрыть жопу или сгрузить на вас какую-то хрень.

У меня был один такой коллега, который любил наехать, громко и с матерками кого-нибудь обругать, а потом, когда выяснится, что наехал он зря, и косяк был вообще-то за ним, писал письма, в которых призывал сфокусироваться на командных результатах.

В чем отличие? В том, что в первом случае вы сами работаете, засучив рукава, «за свой базар отвечаете» и конструктивно обсуждаете все контрпредложения, — то есть, реально работаете в команде, — а во втором случае это просто слова, и это отлично видно всем вокруг. Люди не идиоты.

Ту би, как говорится, континуед. Тем временем, подписывайтесь на меня в Телеге, если еще не.

Продолжение цикла статей про конфликтную стратегию:
Часть 2
Часть 3
Часть 4
Часть 5

UPD 2024: Кстати, я тут создал Сообщество практикующих менеджеров, в котором можно попрактиковать свою конфликтную стратегию.