Уметь конфликтовать должен любой успешный руководитель. Какая бы «бирюзовая» (человеколюбивая, вовлекающая) организация ни была, люди везде люди, и в любом коллективе надо уметь себя поставить. Если вы не умеете конфликтовать — вас быстро перестанут воспринимать всерьез.

К счастью, это вовсе не означает необходимость сражаться ни на жизнь, а на смерть, или вести изнурительные позиционные войны. Достаточно решительно отреагировать на первые неприемлемые ситуации, после чего вы быстро занимаете адекватное положение в иерархии, а конфликты сходят к неизбежному минимуму (не берем сейчас компании, в которых преобладает политическая культура и подковерные конфликты составляют большую часть организационной динамики).

Более того, когда поводов для конфликта нет, вы можете быть просто зайчиком: оказывать команде максимум поддержки, быть со всеми супер-дружелюбными, пить вместе кофе, обсуждать детей и т. д. Лично я предпочитаю такой режим взаимодействия, поэтому новые команды первое время думают, что я что-то типа кота Леопольда и начинают проверять мои границы. Тут я включаю другой режим.

Приведу пример из своей практики руководителя проектов.

Показательная реакция на неприемлемое поведение

Я пришел в компанию, где проектное управление находилась в зачаточном состоянии, и в целом «культура исполнения» прихрамывала. Например, участники совещаний могли позволить себе опоздать на 20, 30 и даже 40 минут на часовое совещание. А что поставленные задачи будут выполнены без напоминания можно было не рассчитывать.

Я некоторое время присматривался к коллективу, выяснил границы своих полномочий в плане наведения дисциплины с руководителем и заручился его поддержкой — это важно!

Потом в один прекрасный день, когда половина участников пришла на совещание, а половина — еще нет, я выждал «джентльменские» 15 минут, после чего с холодком в голосе объявил, что отменяю совещание по причине неявки участников. Вышел из переговорки и закрыл ее на ключ.

Вернулся на рабочее место и отправил участникам письмо примерно следующего содержания (в копии — руководство):

Коллеги, я вынужден был отменить сегодняшнее совещание по причине неявки участников.

Следующее совещание по календарям мы можем поставить только на следующей неделе.

Это означает, что у нас на одну неделю меньше времени на <такие-то задачи по проекту, в цифрах>.

Работы предстоит много, прошу всех собраться и в дальнейшем такого не допускать.

И приложил к письму следующий слайдик:

В ответ на это некоторые опоздавшие участники написали мне, что они задержались, идя из другого корпуса (8-10 минут хода), на что я предложил сдвинуть начало всех совещаний на 15 минут: 13:15, 14:15, 17:15 и т. п., но приходить вовремя. Этого правила мы в дальнейшем и придерживались на проекте.

Опоздавшие участницы на следующее совещание пришли за пять минут до начала и почему-то спрашивали меня, женат ли я =) А часики со слайда вся компания вспоминала еще как минимум полгода, и друг другу угрожали, дескать «вот Вася сейчас поставит тебе часики».

Это мне сильно помогло наладить в команде дисциплину, за которую полгода спустя участники меня, кстати, благодарили, и рады были поработать со мной над другими проектами.

Почему это сработало?

1. Я дождался реального косяка со стороны участников, причем не в адрес себя, а в адрес других участников. Вспоминаем первый пункт конфликтной стратегии!

2. Я наехал «по фактам»: показал, что съезжают сроки, сделал опоздание наглядным.
3. Я облегчил участникам путь навстречу: предложил вариант, который поможет им не опаздывать.

В совещании, посвященном поиску решений, можно выделить несколько стадий (разные авторы по-разному), понимание которых поможет вам сориентироваться в совещании и, с одной стороны, не допустить, чтобы оно прошло безрезультатно, с другой — не перемодерировать его, дать участникам свободно пообщаться.

Стадия «Синхронизация» — целеполагание встречи

В начале совещания обязательно надо проговорить цели встречи, повестку, желаемый результат. Для кого-то это может прозвучать тривиально, но я на удивление редко встречаю, чтобы кто-нибудь так делал. В крайнем случае — на ответственных совещаниях с руководством. А зря.

Во-первых, участники могли уже позабыть, о чем вообще речь. Даже если вы отлично подготовили совещание, у них могло две минуты назад кончиться другое, и погрузить их в контекст будет просто человечно.

Во-вторых, вы даете шанс участникам внести предложения по содержанию обсуждения. Это важно не только для того, чтобы повестка была актуальна для всех, но и для того, чтобы дополнительно легитимировать ее (сейчас расскажу подробнее).

Также на данной стадии полезно договориться о формате обсуждения. Что это будет: свободная дискуссия? Стикеры в Миро? Высказывание позиции по очереди, затем дискуссия? Если вы предложили формат и все согласились, это очень поможет вам в дальнейшем модерировать дискуссию.

Еще на «синхронизации» могут быть вводные доклады, например, описание проблемной ситуации, предыстории и пр.

Стадия «Расхождение» — максимальная свобода в рамках повестки

На этой стадии происходит свободная или модерируемая дискуссия. По моему опыту, на рабочих встречах участники часто ценят просто удовольствие от потока разговора, и на этой стадии я стараюсь никого не загонять в жесткие рамки, чтобы не вызвать ощущение гонки или чрезмерной строгости. Даже если идет небольшое отвлечение от темы, я не спешу прерывать. Порой это даже помогает найти решение.

Если вы чувствуете, что дискуссия идет конкретно не туда, хорошо подходят мягкие техники фасилитации, типа «шесть шляп мышления» Де Боно (кстати, слышал про нее давно, а попробовал применять только недавно — и не пожалел).

Конечно, выбор приемов на этой стадии зависит от культуры совещаний в организации, от темы и от вашего стиля.

Стадия «Схождение» — концентрация смыслов и ценности

Где-то немного за середину совещания пора закруглять дискуссию и фокусировать участников на целях встречи. Здесь полезно сделать промежуточное резюме: что обсудили, какие выявили противоречия, какие основные идеи.

После этого я деликатно, но настойчиво начинаю вести совещание к результатам. Иной раз это непросто, если дискуссия жаркая, или участники сильно выше вас в организационной иерархии. И вот тут как раз пригождается целеполагание, о котором мы договорились в начале встречи. Делюсь отличным приемом, который помогает замодерировать даже жаркую дискуссию членов Правления, будучи обычным проджект менеджером.

Я говорю примерно следующее:

— Коллеги, позволю себе вклиниться на правах модератора. — Если это стандартное рабочее совещание. Если это высокопоставленные участники, то я сначала прошу реплику, буквально в этой формулировке: «Прошу реплику» — лучше всего работает.

— У нас идет отличная дискуссия, однако я боюсь, мы можем не успеть таким образом прийти к целям нашего совещания, о которых мы договорились. Тема, действительно, важная, можем решить, что она важнее, чем заявленные цели, но давайте это явным образом проговорим?

Обратите внимание на подкат: не я тут всех разгоняю, а мы договорились о целях. Если в начале вы цели не согласовали, то с этим ходом может выйти осечка. В большинстве случаев это поможет вернуть обсуждение к повестке, и вы перейдете к дожиму формулировок.

Может статься, что вы действительно набрели на совещании на какую-то убер-важную тему, и она окажется важнее первоначальной темы совещания. Тогда можно отправиться «по этой дорожке». Если вы не согласны так просто отказываться от первоначальной темы, сделайте попытку ее отстоять, пользуясь конфликтной стратегией: «Чтобы двинуться вперед по проекту, надо принять решение сегодня, если не сегодня, то еще не скоро, а это просрочка» и т. д.

Стадия «Резюме» — главный тест проджекта на профпригодность

Очень часто вижу, как люди скомкивают эту стадию, в лучшем случае до перечня буллит-поинтов, которые проджект тараторит, как официант, повторяющий заказ.

В то же время, именно здесь вы должны дожать результаты до конкретики. Сделать это бывает очень тяжело, но от этого порой зависит эффективность всего совещания, а иногда и проекта. Ведь если участники занятые, то следующая встреча для обсуждения «недожатых» вопросов может случиться только через неделю, а это может быть критично.

Очень помогает техника онлайн протоколирования, которую я недавно описывал. Формулировки, до которых вы дожимаете, как правило должны быть предельно конкретны: кто, что и когда делает, какой результат получает. Чем визуальнее удастся обрисовать этот результат, тем лучше.

Плохо:

Обсудили, что <проблема> серьезная, и надо привлечь Иванова к решению.

Хорошо:

Петров: Встретиться с Ивановым, обсудить <проблему>. Результат обсуждения: тезисы для эскалации на Правление. Тезисы нужны к 15.12.2021

Важно: дожим до такого уровня конкретики может занять уйму времени и энергии. Бывает физически тяжело. Можно зарезервировать на этот процесс до 10 минут от часового совещания. Зато сразу после совещания вы выйдете с готовым, согласованным протоколом, а ваш проект двинется дальше.

Сегодня расскажу еще об одной своей любимой технологии, которая дает отличные результаты, если ее грамотно применить: онлайн протоколирование, т. е. разработка протокола прямо онлайн, так, чтобы все его видели непосредственно на совещании.

Прожженные менеджеры, которые сейчас разочарованно махнули рукой, дескать, тоже мне новости, — подождите, есть вероятность, что кое-чем я все-таки смогу вашу копилку приемов пополнить.

Для тех, кто не такой прожженый, рассказываю с начала.

Технология простая и очень полезная, но ее можно даже улучшить при помощи пары лайфхаков

Технология элементарная: просто открываете заметку и выводите на экран (если онлайн) или на проектор (если в аудитории). Можно вести протоколирование непрерывно онлайн, можно в конце встречи выделять время на согласование протокола.

В протокол можно писать только задачи, решения (решение это: «Решили отныне действовать таким-то образом») и открытые вопросы (что-то непонятное, надо разбираться). Если вы быстро печатаете — можно более подробно: кто что сказал, принципиальные тезисы и т. п.

Конечно, удобнее, когда модерирует совещание и ведет протокол два разных человека, потому что динамика, конечно, страдает, пока вы формулируете. Но я умудрялся совмещать.

Хозяйке на заметку:

Заведите специальный гуглдок или иной текстовый инструмент для совместной работы и ведите все протоколы в нем. Ссылку разошлите всем участникам (можно вставить в повторяющуюся встречу в аутлуке). Каждый новый протокол обозначайте как заголовок: «2021-11-26 — планерка», тогда у вас сформируется удобное оглавление.

Также благодаря этому удобно разделить обязанности прямо на совещании: руководитель проекта как председатель идет по повестке и модерирует, секретарь совещания в это время пишет в гуглдоке. Наступает момент согласования, РП открывает и может сам что-то быстро дописать/подкорректировать в том же документе.

Очевидные бонусы:

1. Протокол готов сразу на совещании, не надо потом после совещания тратить время на написание протокола или фачить эту важную задачу с неизбежным чувством вины и рисками для проекта.
2. Что еще важнее, протокол согласован сразу на совещании. Нет войны правок в почте, никто не скажет: «Ой, сорян, у меня столько писем, могло что-то затеряться», не надо ни за кем бегать, и задачки из протокола могут мгновенно переехать в таск-трекер.

Неочевидные бонусы: скрытая фасилитация

Протоколируя онлайн вы можете быть не просто усердным стенографистом. Вместо этого вы можете обратиться к участникам совещания «за помощью» в формулировке тезисов под запись. Я написал «за помощью» в кавычках, потому что на самом деле, это вы помогаете участникам сформулировать мысли.

Дело в том, что наш внутренний диалог устроен таким образом, что внутри головы мы не всегда додумываем мысли до конца (прочитал у Л. Выготского в книге «Мысль и слово»). Даже в устной речи, особенно в пылу мозгового штурма, это может проявляться в том, что человек многое оставляет как «само собой разумеющееся». Письменная речь организована иначе: вы вынуждены построить семантически корректное предложение.

И вот фасилитатор (то есть, вы), прося людей сформулировать что-то ему под запись, заставляет додумать мысль.

Другой прием фасилитации, уже не такой скрытой, заключается в том, что, зафиксировав какую-то мысль, вы можете к ней больше не возвращаться. Особенно мешают в дискуссии открытые вопросы, которые уводят в сторону от основной повестки. Их нужно «парковать» и переносить на конец совещания или на другую встречу.

В общем, отличная технология, странно, что так редко встречаю ее применение.

Да, кстати, подписывайтесь на меня в Телеге: последняя площадка, на которой вы сами решаете, какой контент читать.

Принцип творческого флоу работает и в групповой динамике

Сколько мыслей было утрачено из-за «преждевременной редактуры» на совещаниях! Редактура может быть как буквальной — например, когда вы дожимаете формулировки, совместно редактируя слайд или документ, — так и фигуральной: когда первая встреченная идея по теме обсуждения сталкивается с критикой и не получает ход. Иногда бывает и комбо: когда высказанную мысль любители методологической чистоты начинают критиковать с точки зрения применяемых слов, вместо того, чтобы предпринять попытку услышать суть, а потом уже дожать до формулировок.

У меня был случай на проекте, когда решение проблемы, прозвучавшее на одном из совещаний, было преждевременно отброшено как не реальное. А через полтора месяца напряженной работы мы к нему вернулись, немного додумали, и оказалось, что это именно то, чего нам не хватало, чтобы запустить разработку ИТ-решения. Полтора месяца работы команды из-за «преждевременной редактуры»!

«Да, и...»: метод принятия и достраивания

Есть множество вариантов, как избежать такой ситуации на совещании, о них еще поговорим. Сейчас один простой метод. Я его впервые встретил, изучая игровую импровизацию, называется он «Да, и...». Суть в том, что вместо конфронтации вы выбираете позицию сотрудничества и принятия, не забывая при этом и о своем вкладе.

Представьте образ: буквально поток идей, как жидкость. В конфронтации вы как будто перекрываете поток собеседника, или пускаете навстречу свой. В результате получается бурлящий котел или растекающаяся лужа. Применяя «Да, и...» вы добавляете в поток собеседника свой, немного корректируя направление. В результате поток ширится и растет, иногда плавно меняя направление.

Этот поток и есть то, что я называю творческим флоу.

Кстати, совсем не обязательно использовать буквально «да, и», главное, чтобы было согласие и дополнение.

Возьмем в качестве примера внутренний мозговой штурм на тему «Как выйти из затруднительного положения с заказчиком».

— Я предлагаю сказать ему: «У нас есть решение для вашей проблемы, но вы должны перестать нас микроменеджерить и использовать только как руки. Вместо этого вы нас поддерживаете на встречах с руководством, а мы приносим решение на блюдечке»
— Это бред. Мы уже знаем, как он работает, ты думаешь, человек возьмет и изменится, после того, как мы ему скажем «не надо нас микроменеджерить»?

Это пример конфронтации. Первый участник чувствует, что его идею не приняли, хотя он даже недорассказал. В результате у него растет раздражение, он может тоже пуститься в конфронтацию. Если участников несколько, то в переговорке становится шумно, лица краснеют, а полезный выхлоп совещания стремительно убывает.

Вариант «Да, и...»:

— Я предлагаю сказать ему: «У нас есть решение для вашей проблемы, но вы должны перестать нас микроменеджерить и использовать только как руки. Вместо этого вы нас поддерживаете на встречах с руководством, а мы приносим решение на блюдечке»
— Я слышу тебя. Согласен («да»), что нам надо выйти из режима «микроменеджмента» (показываем, что услышали собеседника). При этом («и...») я опасаюсь, что это поведение для него слишком привычно, и вижу риск, что с текущим уровнем доверия мы не сможем его изменить (ваш вклад).
— Я согласен, это препятствие, с которым надо работать. Я предлагаю потратить сколько потребуется времени на то, чтобы создать у заказчика уверенность, что наше решение правильное, чтобы он спокойно нас поддерживал. Но мы будем это делать не в формате рисования слайдов и доклада, а в формате фасилитируемой сессии, где проработаем все его опасения.

Это пример сотрудничества. После такого совещания участники выходят с чувством, что они вместе поработали и к чему-то пришли как команда, и каждый был услышан.

Типичные опасения

— Если он говорит полную херню, зачем тратить время совещания на ее проработку?

А если нет? Если это просто непривычная мысль, которую надо немного «дожать»? Я каждый раз привожу пример про полтора месяца работы команды из-за одной отброшенной идеи.
Добавьте к этому свой аргумент в формате «да, и я вижу такие и такие риски». Может быть, человек об этом уже подумал? Если не подумал, и вы указали на существенные риски, то человек сам откажется от нежизнеспособной идеи, а не вы наступите на горло его песне.

— Это звучит противоествественно, я как будто робот.

Во-первых, разнообразьте речь. Есть множество способов выразить согласие и внести свой вклад, не обесценивая вклад собеседника.
Во-вторых, воспринимайте это как инструмент командной работы. Это просто один из способов организовать взаимодействие.
Ну и, в-третьих, каковы шансы, что на вашу реплику вам скажут: «Эй, ты что, робот? Ну ка, говори нормально». Скорее всего, люди, даже если заметят, то ничего не скажут, а по итогам совещания оценят эффект.

— Если я буду один так общаться, меня задвинут и слова не дадут сказать. В нашем коллективе приходится «толкаться локтями».

«Да, и...» — не единственный инструмент работы на совещании. Если вас прямо перекрикивают и задвигают, скорее всего, надо провести более фундаментальную работу по повышению качества совещаний.

При этом если вы своим примером будете показывать другой, более уважительный формат общения хотя бы в тех ситуациях, где это уместно — вы должны отреагировать на реплику — велики шансы, что вы постепенно завоюете сторонников, ваш авторитет вырастет, а, как следствие, люди начнут перенимать вашу манеру общения.

Как это внедрить

Чтобы внедрить этот метод в практику, предложите применять «да, и» в качестве упражнения на ближайшем совещании. Если опасаетесь публичных экспериментов, попробуйте поиграть в «да, и...» в безопасной обстановке с друзьями. Это может превратиться в отличное развлечение, если после «и...» добавлять какую-нибудь идиотскую несуразицу, которая все-таки остается связана с первоначальной фразой.