Важная вещь, о которой легко забыть, сфокусировавшись на поставке продукта проекта, это реальная польза, которую проект должен принести организации. Чтобы эта польза случилась, надо сделать так, чтобы продуктом проекта пользовались. И слишком часто этому мешает организационное сопротивление: люди не хотят инноваций, сопротивляются попыткам улучшить их жизнь, бойкотируют разумные, добрые, вечные инициативы.

Сегодня поговорим о том, почему так происходит.

Управление организационными изменениями идет из индивидуальной психологии

Как выясняется, есть целая большая сфера человеческих знаний, которая занимается управлением организационными изменениями. Существует масса наработанного опыта, лучших практик и методик, как сделать так, чтобы большое количество людей начало работать по-новому. Мне нравится очень практичный подход под названием ADKAR, разработка американского института Prosci.

ADKAR — это аббревиатура от awareness, desire, knowledge, ability и reinforcement, означающих последовательные стадии изменений, которые должен пройти каждый из тех, кто должен измениться. Давайте разберем суть этих стадий на примере: мы хотим заставить близкого родственника бросить курить.

Awareness. Осознание необходимости изменений. Часто это — самая сложная стадия, особенно в нашем примере. Согласитесь, что пока человек не согласен, что курить — вредно, он никуда не сдвинется. Например, говорит: «А, я курю самокрутки (или тонкие сигареты), от них нет такого вреда, как от обычных сигарет».

Desire. Желание изменений. После того, как человек осознал, что изменение необходимо, надо сделать так, чтобы он захотел меняться. Вполне возможно, что ваш курящий родственник отлично знает, что курение вредит, но не чувствует, что оно вредит персонально ему. Или ему нравится эстетика курения, он обожает фильм «Кофе и сигареты», а может курит красивую трубку. Пока на его внутренних весах негативные стороны от курения не перевесят позитивные, он не сдвинется с места.

Knowledge. Знание. Положим, человек захотел бросить курить. Возможно даже попробовал, но сорвался. И здесь ему очень пригодится знание о том, как правильно бросить курить. Тут ему зайдет книга Алана Карра, или хотя бы совет тех, кто бросал курить: «Чувак, тяга пройдет через какое-то время и станет легче». Обратите внимание, что шаг «знание» идет на третьем месте. Бесполезно пичкать обучением людей, которые не знают, зачем им это может пригодиться и не хотят этого.

Ability. Способность, возможность меняться. Важно, чтобы человек, который уже хочет меняться и знает, как, мог это сделать. Например, хорошо, если человек, бросающий курить, уже некоторое время практикует осознанность и развивает силу воли отказа.

Reinforcement. Подкрепление. Новое поведение должно подкрепляться, чтобы закрепиться. В случае организационных изменений — хорошо, если руководство хвалит и отмечает тех, кто изменился. В случае с курением, мне кажется, важнее внутреннее подкрепление: когда начинаешь получать удовольствие от собственного некурения. Например, ощущаешь, как легко стало дышать, когда поднимаешься по лестнице (говорю это как человек, бросивший курить в 2006-м году).

С курением понятно, но как же это применить для проектов?

Основная идея ADKAR в том, что каждый субъект изменений (например, каждый пользователь внедряемой системы) должен пройти через каждую из этих стадий строго последовательно, и для проведения людей по каждой из стадий предлагаются практичные методы.

Например, для создания осознанности в организации может помочь информационная кампания, в которой высшее руководство объясняет, почему меняться необходимо: изменился рынок, новые конкуренты, амбициозные стратегические планы и т. д. При этом кампания должна быть масштабной: лучше перекоммуницировать, чем недо. Если люди понимают, что организация сейчас проходит цифровизацию, чтобы выйти на международный рынок через два года, они поймут, зачем внедряется конкретная система.

Чтобы повысить желание участников меняться, важно объяснить людям, чем будут полезны изменения именно для них. ADKAR предлагает лайфхак: мессадж о стратегических целях лучше исходит от высшего руководства, но рассказ о том, как изменятся условия труда конкретного сотрудника — от непосредственного руководителя.

На практике, полезно как минимум знать стадии изменений и представлять, на какой из них находятся пользователи вашего проекта. Для этого можно составить столбчатую диаграмму, как на картинке: оцените, где ваши пользователи в каждом из параметров в баллах, от одного до пяти. Самый маленький столбик слева — точка приложения ближайших усилий.

Еще лучше, если вы ознакомитесь с подходом, прочитав книгу и при планировании проекта запланируете еще и мероприятия по переводу ваших пользователей по стадиям изменений.